Dell’s Supply Chain
In most cases, Dell has significantly less time to respond to
customers than it takes to transport components from its suppliers to its
assembly plants. Many of the suppliers are located in Southeast Asia and their
transportation times to Austin range from seven days for air shipments to
upwards of 30 days by water and ground. To compensate for long lead times and
buffer against demand variability, Dell requires its suppliers to keep
inventory on hand in the Austin revolvers (for “revolving” inventory).
Revolvers or supplier logistics centers (SLCs) are small warehouses located
within a few miles of Dell’s assembly plants. Each of the revolvers is shared by
several suppliers who pay rents for using their revolver. Dell does not own the
inventory in its revolvers; this inventory is owned by suppliers and charged to
Dell indirectly through component pricing.
The cost of maintaining inventory in the supply chain is, however,
eventually included in the final prices of the computers. Therefore, any
reduction in inventory benefits Dell’s customers directly by reducing product
prices. Low inventories also lead to higher product quality, because Dell
detects any quality problems more quickly than it would with high inventories.
Dell wishes to stay ahead of competitors who adopt a direct-sales approach, and
it must be able to reduce supplier inventory to gain significant leverage.
SEJARAH DELL COMPUTER
Industri PC (personal computer)
masih merupakan industri pemula pada tahun 1983 ketika seorang mahasiswa
kedokteran bernama Michael Dell mulai membeli sisa-sisa persediaan PC buatan
IBM yang sudah kuno dan tinggal guna dari pengecer setempat, merubahnya dengan
cara meningkatkan kapasitasnya, kemudian menjualnya dengan harga murah pada
pembeli yang berminat. Kegiatan ini dilakukan di bengkel kecilnya di asrama
mahasiswa. Dell kemudian meninggalkan kuliahnya untuk berkonsentrasi pada usaha
barunya tersebut yang mulai berkembang maju. Dua tahun kemudian, yaitu pada
tahun 1985, perusahaannya yang ia namakan Dell Computers telah beralih dari
sekedar meningkatkan PC tua merk IBM menjadi perusahaan yang membuat komputer
sendiri. Namun berlainan dengan kebanyakan perusahaan pembuat komputer lainnya
pada waktu itu, Dell mengembangkan pendekatan yang berbeda. Komputer yang
dibuatnya sebetulnya secara tehnis bukan sesuatu yang luar biasa, namun caranya dijual kepada pelanggan,
yaitu secara langsung, itulah yang berbeda. Hal inilah yang memberikan
keunggulan unik kepada Dell atas
perusahaan pembuat komputer lain yang sudah mapan yang memfokuskan diri pada
produknya.
Sekarang Dell Computer Corporation
merupakan perusahaan komputer terbesar di dunia yang melakukan penjualan produknya
secara langsung. Penawarannya pada pelanggan meliputi seluruh jenis sistem
komputer, termasuk sistem desktop computer, notebook computer, workstation,
network servers and storage products, termasuk juga sejumlah peripheral
hardware, software dan jasa-jasa lainnya yang terkait. Model penjualan
perusahaan ini ialah melakukan hubungan langsung dengan pelanggan perusahaan,
pelanggan institusi maupun pelanggan yang membeli melalui telpon dan internet.
Dell menjual produk dan servicenya kepada perusahaan besar, kantor
pemerintah, institusi kesehatan dan pendidikan, perusahaan kecil dan medium dan
kepada perseorangan.
Pada tahun 1999/2000, pendapatannya
naik sebesar 31% menjadi $ 7,28 miliar. Keuntungan netonya naik sebesar 21%
menjadi $ 525 juta. Michael Dell, kini baru berumur 35 tahun masih menjadi CEO
dan Chairman dari perusahaan ini.
STRATEGI DELL COMPUTER
Sementara itu, kembali pada tahun
1983, para perusahaan pembuat komputer saling bersaing untuk membuat komputer
yang makin mengesankan dan makin canggih secara teknologi, sedikit sekali
perhatian diberikan kepada supply chain management (SCM). Komputer yang
dibuat dirancang untuk penggunaan masa depan dan dijual melalui distributor,
pengecer dan saluran distribusi lain. Umumnya diperlukan waktu sekitar 2 bulan
di simpan di gudang-gudang para penyalur tersebut sebelum dibeli oleh
pelanggan. Sementara itu Dell memfokuskan diri pada penjualan langsung kepada
pelanggan atau pengguna akhir, untuk menghindari bahaya ganda yang mengancam
pada waktu itu seperti akan dijelaskan sebagai berikut ini. Pertama, sekitar
80% dari biaya pembuatan komputer ialah biaya komponennya, sedangkan biaya
komponen ini karena maraknya industri komputer, makin lama makin turun sebesar
rata-rata 30% dalam setiap tahun. Makin lama komponen ini menunggu untuk
dipasang dan dijual, nilainya makin turun. Bahaya kedua ialah bahwa karena
perkembangan teknologi pembuatan komputer yang berkembang sangat pesat dan
cepat, membuat jutaan dollar PC cepat menjadi tinggal guna (obsolete)
dalam waktu singkat. Keadaan ini memaksa perusahaan untuk menjual PC tersebut
dengan harga murah atau mengirimkannya ke negara berkembang untuk dijual dengan
harga yang murah pula.
Dengan menjual langsung kepada
pelanggan, Dell mampu membuat berdasarkan pesanan, sehingga terhindar dari
keharusan menyimpan barang jadi, sehingga dapat menekan biaya sehingga tetap
mampu bersaing dengan rival-rivalnya. Produk Dell makin lama makin terkenal
karena murahnya dan kemampuannya memenuhi
pesanan atas dasar kebutuhan pelanggan. Namun untuk waktu yang lama,
para rivalnya tetap hanya menganggap Dell sebagai bukan saingan, karena
dianggap hanya sebagai perusahaan kecil yang kebetulan sedang beruntung saja.
Kebanyakan dari mereka berpendapat bahwa sebagian besar bisnis adalah antar
perusahaan (business to business). Mengenai kebutuhan pelanggan untuk
keperluan sendiri, kebanyakan dari mereka tetap percaya bahwa sebagian besar
dari pelanggan komputer menginginkan membeli melalui jalur biasa, dimana mereka
dapat melihat, meraba dan mencoba barangnya sebelum membeli.
Beberapa strategi Dell dalam
memuaskan para pelanggan ialah memberikan layanan yang kecil-kecil tetapi
sangat berguna bagi pelanggan seperti :
·
Membantu
merencanakan konfigurasi komputer
·
Memasang
software standar
·
Memasang
asset sticker
·
Mengunjungi
pelanggan untuk memberikan layanan purna jual
·
Membantu
dalam pembelian PC dan layanannya
·
dan
sebagainya
Untuk sedikit merubah suasana, Dell
mencoba menjual produknya juga melalui saluran biasa, yaitu pengecer. Percobaan
main-main ini membawa kerugian pada Dell. Pada waktu Dell melancarkan produk
barunya secara langsung, penjualan langsungnya mengalami kenaikan sedangnya
yang melalui pengecer mengalami penurunan, bahkan Dell harus mengganti kerugian
sebesar $ 36 juta pada tahun 1993, pengalaman pertamanya menderita kerugian.
Ini merupakan pelajaran berharga dalam menggunakan dua saluran penjualan yang
saling bertentangan, suatu pelajaran yang memakan biaya mahal.
MODEL SUPPLY CHAIN YANG DIKEMBANGKAN
Berdasarkan pengalaman tersebut,
mulai tahun 1994 Dell menarik kembali penjualannya melalui pengecer. Kembali ia
memfokuskan diri dengan penjualan langsungnya secara lebih agresif. Segera ia
mendapatkan keuntungan sebesar $ 149 juta. Mulai saat itu, Dell mengusahakan
mempertahankan kekuatannya dalam menjual secara langsung ini, mengurangi
inventory dan meningkatkan return on capital. Kunci strateginya ialah
kerampingan, kecepatan dan fleksibilitas. Selama tiga tahun, operasi Dell
diteliti dan dianalisis terus menerus untuk mencari celah-celah menghilangkan
atau mengurangi waktu yang digunakan tanpa menambah nilai barang. Analisis dan
penelitian ini diutamakan pada proses pengadaan barang dan pembuatan produk.
Pada tahun 1997, Dell tidak hanya menjadi model dari JIT (just in time)
manufacturing, tetapi juga perusahaan yang menetapkan sendiri standard
waktu untuk perusahaan-perusahaan lainnya anggota supply chain. Misalnya
saja sebagian besar dari komponen hanya
boleh disimpan di gudang Dell di pabrik-pabrik selama rata-rata 15 menit saja.
Dell mempunyai pabrik di Austin (Texas), Limerick (Ireland) dan Penang
(Malaysia) dan ketentuan tersebut berlaku untuk ke tiga pabrik tersebut. Banyak
dari komponen tersebut tidak boleh dipesan sebelum Dell menerima pesanan dari
pelanggan.
Untuk mendapatkan tingkatan kerjasama
dan integrasi seperti itu, Dell telah menciutkan jumlah pemasok dari 204
perusahaan menjadi 47 perusahaan saja pada tahun 1992. Selain itu, diutamakan
dipilih pemasok yang lokasinya berada dekat dengan pabrik-pabriknya dan bukan
dari pabrik yang jauh letaknya, meskipun biaya pabrik lokal tersebut lebih
mahal.
Model direct selling atau direct business model
yang dikembangkan Dell tersebut, menghasilkan keuntungan-keuntungan sebagai
berikut :
·
Mengurangi
inventory
·
Berarti
mengurangi inventory carrying cost
·
Mengurangi
biaya penjualan
·
Menambah
fleksibilitas dalam menghadapi perkembangan pasar
·
Langsung
berhubungan dengan pelanggan sehingga mampu langsung memberikan layanan pada
pelanggan
Ada satu strategi lagi yang
dikembangkan oleh Dell, yaitu membuat komputer dengan komponen yang tersedia di
pasaran, sehingga tidak perlu membuat komponen sendiri. Ini membebaskan Dell
dari keharusan menumpuk komponen sendiri sebelum merakitnya menjadi komputer.
Strategi terakhir ini memberikan keuntungan-keuntungan
tambahan seperti misalnya :
·
Tidak
perlu mempunyai aset berupa mesin dan peralatan
·
Tidak
perlu membangun bagian research and
development
·
Tidak
perlu mempunyai pegawai banyak
PENGEMBANGAN JIT MANUFACTURING
Di pabriknya di Limerik, paling
sedikit 40% dari komponennya dibuat dan dipasok atas dasar JIT, yang 45% lagi
disediakan di gudang pemasok yang berada dekat dengan pabrik Dell. Pemasok
mengisi kembali stock barang-barangnya, dan mengirimkannya ke Dell atas
dasar konsinyasi. Barang-barang besar yang sudah jadi sebagai subassembly seperti
monitor dan speaker ditangani secara agak lain. Barang-barang ini tidak
dikirim ke gudang Dell, tetapi langsung dikirim ke pelanggan. Dengan cara ini
diperoleh penghematan biaya pengiriman sebesar $ 30 per jenis barang. Dell baru
ditagih apabila barang tersebut sudah meninggalkan gudang pemasok atas
permintaan pelanggan, sehingga barang itu hanya berada di gudang Dell rata-rata
setengah hari saja. Pemasok menerima pembayaran dari Dell kira-kira 45 hari
kemudian.
Apabila salah satu pemasok dari
komponen penting tidak dapat membuat komponennya secepat komputer dirakit,
mereka diharuskan dan didesak untuk mempercepat waktu pembuatannya, dan
sementara itu, mereka tetap diminta untuk membuatnya seperti direncanakan.
Salah satu keuntungan lagi dengan melakukan penjualan langsung ke pelanggan
ialah dapat diketahuinya secara tangan pertama permintaan pelanggan secara
tepat. Hal ini tidak dapat dilakukan apabila penjualan dilakukan dengan cara
tradisional, yaitu melalui beberapa penyalur.
MENGEMBANGKAN E-COMMERCE
Selanjutnya Dell mengembangkan
penjualannya dengan menggunakan internet, yang ternyata dapat lebih menghemat
biaya. Meskipun Dell bukan perusahaan komputer yang pertama menggunakan cara
maya ini untuk melakukan penjualan produknya, namun tidak diragukan lagi bahwa
pada tahun 1997, merupakan perusahaan yang dianggap paling sukses dalam usaha
ini. Dalam enam bulan sejak penjualan dengan internet ini diperkenalkan,
penjualannya melalui media komputer ini telah mencapai rata-rata $ 1 juta per
hari dan berkembang terus dengan kecepatan 20% per bulan. Kalau pada tahun
1991, pembelian komputer secara langsung hanya berkisar 15% saja dari seluruh
penjualan, pada tahun 1999 telah mencapai hampir sepertiganya. Penjualan
melalui internet berkembang agak lambat di Eropa dan Asia, namun diperkirakan
akan berkembang lebih cepat pada waktu yang akan datang.
Untuk melakukan pembelian dengan cara
ini, pelanggan cukup memutar saja nomer Website dan mengikuti petunjuk yang
ditayangkan di layar monitor. Pelanggan akan menerima konfirmasi pesanannya
dalam waktu 5 menit setelah memesannya dan dalam waktu 36 jam sesudah itu,
pesanannya akan selesai dibuat dan keluar dari production line untuk
dimuat di truk pengangkut. Sebagian besar dari waktu yang digunakan bukan untuk
asembling produk tersebut, tetapi untuk pemasangan software dan
pengetesannya. Dell mengharapkan bahwa pembayaran dapat dilakukan, dengan credit
card melalui internet, dalam waktu 24 jam sesudah pemesanan dilakukan.
Bandingkan misalnya dengan pesaingnya yang besar seperti Compaq, yang harus
menunggu pembayaran sampai 35 hari dari penyalur utamanya.
Pada akhir tahun 1997, Dell berkembang tiga kali lebih cepat
dari rata-rata perusahaan komputer lain dan merupakan produsen komputer nomer 2
terbesar di dunia dalam arti jumlah yang dijual.
Perusahaan komputer lain ada yang
mencoba meniru Dell dengan melakukan penjualan secara langsung tetapi
menghadapi hal yang sama seperti dihadapi Dell pada tahun 1993, yaitu konflik
antara penjualan langsung dan penjualan melalui pengecer.
Sementara itu Dell terus melesat maju dengan mengembangkan
bisnis network server, dimana melalui partnership dengan
pembuat peralatan network yaitu
3Com Corp, dengan harapan untuk mengurangi masa pengetesan yang begitu lama
mengenai compatibility dalam peluncuran komputer baru atau peralatan networking.
Dengan memasok 3Com dengan komputer baru begitu suatu produksi baru
diluncurkan, partnernya berharap dapat memotong masa pengetesan yang biasanya
memakan waktu antara 60-90 hari menjadi hanya 14 hari saja. Dengan kerjasama
sama ini, mereka memberikan pemecahan pada kebutuhan pasar dengan cepat dan
dapat mengalahkan pesaingnya.
Integrasi yang dilakukan oleh Dell
dalam rangka membangun supply chain ialah dengan cara virtual
integration, yaitu menggunakan teknologi informasi mutakhir, antara suppliers,
manufacturers dan end users. Ini berlainan sekali misalnya dengan
Digital Computer yang melakukan vertical integration yaitu dengan cara
menguasai kepemilikan research, developments, manufacturers, dan
distributors.
Integrasi yang dilakukan oleh Dell dalam supply chainnya
meliputi hal-hal sebagai berikut ini :
·
Membuat
desain
·
Peluncuran
produk baru
·
Sharing database
·
Sistem
dihubungkan secara real time
·
Setiap
mata rantai dianggap sebagai bagian dari perusahaan sendiri
Respons dari para supplier
Dell sangat cepat karena memiliki akses data pesanan kepada Dell secara real
time sehingga dapat merespon secara langsung tanpa menunggu ‘perintah’ dari
Dell. Hasilnya sungguh mengagumkan. Pada tahun 1998 banyak perusahaan komputer
lain yang mencoba meniru model bisnis yang dikembangkan Dell khususnya dalam built-to-order
plan, seperti IBM, Compaq, Hewlett-Packard namun kebanyakan tidak dapat
berhasil baik seperti Dell, khususnya mengalami kesulitan dalam masa transisi.
Mereka hanya berhasil menekan tingkat inventory sampai kebutuhan empat
minggu sedangkan Dell tetap secara konsisten dapat mempertahankan tingkat inventory
selama delapan hari saja dan mencapai tingkat turn over 46 kali dalam
setahun.
INTI STRATEGI SUPPLY CHAIN YANG DIKEMBANGKAN
Dari penjelasan tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa
inti strategi supply chain yang diterapkan dan dikembangkan oleh Dell
meliputi hal-hal sebagai berikut :
·
Mengurangi
mata rantai
o
Penjualan
dilakukan langsung ke pelanggan
o
Dengan
demikian mengurangi mata rantai penjualan yang biasanya terdiri dari
distributor, agen, pengecer
·
Memesan
komponen hanya apabila sudah menerima pesanan
o
Sebagian
besar komponen dipesan apabila sudah ada pesanan komputer dari pelanggan
o
Komponen
di stock oleh pemasok atas dasar konsinyasi
o
Dengan
demikian jumlah inventory dapat dibatasi
o
Turn
over dapat mencapai 46 kali dalam setahun
·
Menentukan
standar waktu bagi anggota supply chain
o
Standar
waktu untuk proses dan menyimpnan komponen ditentukan untuk seluruh mata rantai
o
Rata-rata
di gudang hanya boleh 15 menit
·
Menciutkan
jumlah pemasok
o
Untuk
mendapatkan komitmen yang kuat, kerjasama yang baik dan integrasi proses arus
barang, jumlah pemasok diperkecil (mengurangi mata rantai)
o
Pada
tahun 1992, jumlah pemasok dapat dikurangi dari 204 perusahaan menjadi 47
perusahaan saja
·
Mengutamakan
pemasok yang dekat pabrik
o
Disamping
menciutkan jumlah pemasok, dipilih dan diutamakan pemasok yang lokasinya dekat
pabrik
o
Hal
ini tetap dilakukan meskipun biaya pemasok lokal lebih mahal
o
Dari
strategi ini diperoleh penghematan biaya transpor sebesar $ 30 per jenis barang
·
Mengembangkan
JIT manufacturing
o
Sebanyak
kurang lebih 40% dari komponen dibuat dan dipesan atas dasar JIT
manufacturing
o Dengan ini Dell Computer terkenal
sebagai model JIT manufacturing
·
Mengembangkan
e-commerce
o
Berarti
mempermudah dan mempercepat hubungan
dalam mata rantai penjualan
o
Juga
mempercepat pembayaran
o
Dalam
5 menit sesudah pemesanan, sudah ada penegasan, 36 jam sesudah itu barang yang
dipesan sudah dikirim dan 24 jam sesudah pemesanan, pembayaran telah
dilaksanakan
·
Melakukan
partnership
o
Partnership
dilakukan dengan 3Com Corp dalam pengetesan compatibility produk baru
sehingga pengetesan dipersingkat dari 60-90 hari menjadi 14 hari
o
Dengan
ini mereka dapat mengalahkan pesaingnya
·
Virtual integration
Supply chain
yang dikembangkan oleh Dell ialah dengan menggunakan teknologi informasi
terakhir dengan melakukan integrasi secara virtual antara suppliers,
manufacturers dan end users
No comments:
Post a Comment